中少在线 虫虫阅读 中少总社微博
 
中国少年儿童新闻出版总社

首页 < 出版前沿


李学谦:一个做了十一年社长的“出版学徒”

  2017年是李学谦出任中国少年儿童新闻出版总社(以下简称中少总社)社长的第11个年头,在这一年评选的第四届中国出版政府奖中,李学谦被评为优秀出版人物。十多年来,中少总社在李学谦的带领下取得了令业界瞩目的成绩:发货码洋从2008年起每年以亿元级递增,2017年达到15亿元之多,利润总额也由1300万元增长至9400万元;总体经济规模稳居全国少儿类图书出版单位之首,成为我国少儿出版龙头企业;荣获全国文化体制改革先进单位、中国出版政府奖先进出版单位等一系列荣誉和奖项;率领少儿出版兄弟单位出征意大利博洛尼亚国际童书展,让中国在世界主流少儿出版圈不断发出强音……如今,李学谦不改做“出版学徒”的初心,真做出版、真办企业,带领走过50年峥嵘岁月的中少总社重焕青春与活力,走出小胡同,迈向全世界。

微信截图_20180123110317.png

中国少年儿童新闻出版总社社长李学谦

  真做出版

  到中少总社履新后,自称“出版学徒”的李学谦经过整整一年的认真考察和调研,放出了他“真做出版”的三把火。

  第一把火:挺拔主业,压缩教辅。10年前的中少总社,出版结构以教辅图书和公版书为主。随着竞争的加剧,教辅图书市场日趋区域化,中少总社作为中央级出版社,在激烈的市场竞争中并无优势,反而由于渠道管理混乱等原因给总社经营带来很大困扰。2007年春,中少总社着手清理整顿下属公司,并逐年压缩教辅图书品种。到2012年后,中少总社彻底终止了合作出版教辅的历史。

  第二把火:书刊互动,力推原创。教辅图书不出了,出什么书呢?在摸清了中少总社的现实情况后,李学谦提出了整合资源、书刊互动、以刊带书的发展思路。李学谦认为,中少总社旗下名报名刊多,“这么好的出版资源,凭什么只能用来办报办刊不能出书?”2007年11月,中少总社决定以月发行量超过100万册的《幼儿画报》为基础,组建低幼读物出版中心。之后,又陆续以《儿童文学》杂志为基础,组建了儿童文学读物出版中心;以《我们爱科学》杂志为龙头,成立科普图书编辑室;以《中国卡通》杂志为平台,发展原创动漫读物。2016年,中少总社出版新书740种,其中原创图书占比高达91%。

  第三把火:回收渠道,自主发行。2009年之前,中少期刊采取代理发行模式。李学谦意识到,出版单位除出版能力外,最重要的就是发行能力,把发行交给别人就如同于拄着拐杖走路。2008年5月12日,李学谦主持召开党组会,决定从2008年12月31日起终止发行代理模式,由总社自主发行。经过一系列的渠道重整,中少期刊从此走上了发展的快车道,2008年报刊发行收入为 9746万元,2017年达到了2.77亿元。

  今天,回过头来看这“三把火”,李学谦感慨,“真做出版”的过程实际上是出版能力的重建过程,收入、利润的增长固然可喜,但更重要的是总社出版能力的极大增强。

  真办企业

  回忆当初刚来中少总社时的情景,李学谦不无感叹:“整个团队士气低落。当时中少总社员工分为ABC三类,A类为有事业编制享受分房待遇的员工;B类为有事业编制,不享受分房待遇的员工;C类为聘用制员工。他们的待遇差别很大,但真正奋斗在生产经营一线的骨干,多数是待遇不佳的聘用制员工。这样的体制很难调动员工工作的积极性,小到发放一箱饮品都会引发重重矛盾。”于是,李学谦下定决心,提出“真办企业”,以转企改制为契机,着眼于把总社建设成强大的市场主体,推进以人为核心的各项改革,完善企业内部运行机制的转变。

  2007年上半年,尽管事业编制远未满编,但中少总社党组在李学谦主持下,通过了冻结事业编制的决定,规定事业编制员工只出不进,以有利于转企后职工身份的转换。

  2010年10月,按照中央的统一部署,中少总社完成了由事业单位向全民所有制企业的转变,职工全员签订了劳动合同。但转企后怎样使总社真正成为充满活力的市场主体呢?李学谦认为,关键在人,员工的积极性和创造力是企业活力的源泉,而激发员工的积极性和创造力,关键在于建立兼顾效率与公平的收入分配制度。

  2010年下半年,中少总社开始着手进行工资制度改革。2012年1月,总社全面实行以岗位工资为核心的结构工资制,打破按行政职级和技术职务进行分配的办法。全社员工,无论原来是否有事业编制身份,一律以岗定薪,同工同酬。同时,建立了与结构工资制相适应的绩效考核制度。通过一系列的改革,总社建立起了员工总体收入水平与企业效益同步增长,员工个人收入与能力、贡献相挂钩的收入分配制度。

  同年,总社开始推行全员全面预算管理,并完善了财务管理规定,初步建立起了现代企业的财务运营机制。在转变机制的同时,中少总社还不断提升管理的科学化水平。通过一系列的改革,中少总社有了脱胎换骨般的变化,企业素质大大增强。

  转型升级

  提起少儿出版的发展,李学谦认为最重要的有两点:一是完成由单一纸质读物出版向以纸质读物为基础的全媒体出版转型,一是按照内容价值最大化的逻辑实现产业升级。

  2009年10月,中少总社成立数字出版中心。对于新媒体的冲击,曾为报人的李学谦有切肤之痛。他不赞成出版社把自己仅仅定位为内容供应商,而主张像做传统出版一样做数字出版,形成自己的全媒体产品出版和推送能力。在这一设计下,中少总社从基础做起,对1951年《中国少年报》创刊以来的全部书报刊历史资源进行了数字化加工,建设了数字资产管理平台。之后,相继建成全媒体出版平台、少儿快乐阅读平台,初步形成了全媒体产品出版和推送能力,推出数字图书馆、电子书、语音智能玩具等系列数字产品。2017年,数字产品销售收入达3000多万元。

  为推动产业升级,李学谦做了一个大动作。2011年,中少总社全额投资的、位于长安街上建筑面积达5000平方米的青少年阅读体验大世界开门迎客。这是我国目前最大的单体少儿主题书店,经营3万余种图书、音像制品、报刊、电子出版物等。此外,大世界还研发体验式阅读课程600余课时,开业以来,开展阅读体验活动1993场次,125所学校3.18万余人次参加活动。更为重要的是,在李学谦的推动下,大世界经过四年多的探索,逐渐形成了以商品销售、体验活动、校园阅读服务为主的全新商业模式,2016年实现销售收入3000万元,实现盈利。大世界的成功,为中少总社实现产业升级、实现与基础教育的深度融合开辟了道路。

  李学谦一直强调:“中少总社的‘十三五’发展战略是‘一体两翼’,总社的出版业务是‘体’,大世界、数字出版是两翼,‘一体两翼’都长壮了,又长到一起了,中少总社就能飞起来。”

  国际化战略

  2007年,李学谦首次参加意大利博洛尼亚国际儿童书展。展会盛况空前热闹非凡,而中少总社的展位却是冷冷清清,这个巨大的反差强烈地刺激了他。李学谦暗地下定决心:“博洛尼亚书展我要么永远不来,要么以后独立组团参展。”

  2013年,在抓了六年原创童书,有了一定的版权积累后,经原国家新闻出版总署和团中央批准,李学谦率领中少总社独立参加博洛尼亚书展,将展台设在DK、麦克米伦、企鹅、兰登书屋等欧美大社、强社云集的26号馆,与之同台竞技。书展期间,实现版权输出57种,并在展位上成功举办了多场中外少儿出版深度交流活动,凸显了中国少儿出版企业的国际市场主体形象。从2014年起,李学谦每年带领中国少儿出版展团统一参加博洛尼亚书展,以中国红为底色的超大展台已成为博洛尼亚书展的一道耀眼风景。

  现在,中少总社建立了有300多个品种的版权输出常备书目,版权贸易已成为经常性工作。2016年中少总社实现版权输出270项,这一数字在2017年达到了418项;版权输出地由周边国家和地区逐渐拓展到欧美和中东、南美洲的50多个国家和地区。

  尽管执掌中少总社帅印已有十余年时间,但李学谦对于出版的热情却丝毫不减,他持续在为出版社挖掘新的板块探索新的模式。2016年10月,在李学谦主导下,中少总社以《中国少年报》等全国性少先队队报队刊为基础,组建了少先队读物出版中心。通过书、报、刊融合发展,纸质读物与新媒体融合发展,出版业务与提供包括活动、培训等在内的阅读服务融合发展,李学谦期待,有65年历史的《中国少年报》能在为少先队提供有效供给的过程中,绽放新花,结下累累硕果,并成为推动中少总社未来增长新的驱动力。

 

来源:出版人杂志    作者:雷茜